Встречайте новый модуль "Отклонения" для оперативной фиксации и устранения несоответствий.
Встречайте новый модуль "Отклонения"
для оперативной фиксации и устранения несоответствий. ПЕРЕЙТИ
Словарь терминов
Бережливое производство (Lean Manufacturing)
Философия управления часто связана с производством и производственной средой и направлена на устранение трех основных видов потерь (муда, мури и мура) внутри цепочки поставок, чтобы сократить время между заказом клиента и окончательной доставкой. Потери, в смысле бережливого производства, относятся к любой части процесса, которая не добавляет или не создает ценности для конечного потребителя. Таким образом, "бережливой" организацией была бы та, которая стремится к полному устранению потерь.
Муда (Muda)
Действия, которые не добавляют ценности. Существует 7 основных видов муда:
- Перепроизводство - наиболее серьезная потеря в рамках бережливого производства, так как является потенциальной причиной всем остальных видов потерь.
- Ожидание - время простоя оборудования или рабочих.
- Транспортировка - потери при перемещении изделий с операции на операцию.
- Излишняя обработка - выполнение лишних операций в силу отсутствия стандарта.
- Запасы - производственная система Тойота рассматривает любые запасы на складе как потери, так как необходимо производить только заказанное количество продукции.
- Лишние движения - выполнение лишних перемещений персонала в силу отсутствия стандарта.
- Бракованная продукция - дефектная продукция в силу несовершенства технологии или человеческих ошибок.
Мури (Muri)
Потери, вызванные напряжением или перегрузка людей, процессов или оборудования.
Мура (Mura)
Потери из-за непоследовательности, неравномерности или нерегулярности бизнес-процессов.
Производство мирового уровня (World Class Manufacturing, WCM)
Идеология управления, направленная на своевременное производство самых качественных и экономически эффективных продуктов или услуг. Процесс постоянного улучшения в основе которого лежит подход TPM дополненный лучшими практиками и современными концепциями в индустрии: ориентация процесса, управление цепью поставок, принципы Lean, Six Sigma и др.
Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM)
Концепция, где основное внимание уделяется оборудованию и людям и представляет собой метод обслуживания, который повышает производительность для достижения нулевых потерь и укрепляет производственные основы. После углубленных исследований Японский Институт Технического Обслуживания (JIPM) предложил этот метод в 1971 году. Первоначально он был включен и внедрен в Nippon Electrical Equipments Co., Ltd (в настоящее время DENSO CORPORATION).
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)
Основная мысль философии заключена в ключевой роли качества продукции и услуг, направленных на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC)
Методология определения наиболее важного ограничивающего фактора (т.е. ограничения), который стоит на пути достижения цели, а затем систематического улучшения этого ограничения до тех пор, пока оно больше не перестанет быть ограничивающим фактором. В производстве это ограничение часто называют узким местом.
Узкое место (Bottleneck)
Узкие места представляют собой процессы или операции, которые имеют ограниченную производительность и снижают пропускную способность всей производственной цепочки.
Принцип автономизации (Jidoka)
С. Тойода, создатель первого японского электрического станка, предложил автоматически останавливать работу ткацкого станка, если на нем рвется нить. Сегодня данный принцип необходим для производства исключительно качественной продукции и заключается в том, что в случае появления бракованной продукции оборудование будет автоматически остановлено и не запущено до тех пор, пока коренная причина брака не будет выявлена и устранена.
Принцип точно вовремя (Just-in-time)
Данный принцип был предложен создателем автомобильной компании Тойота К. Тойодой и заключается в том, чтобы производить только ту продукцию, которая необходима потребителю в данный момент времени, в необходимом количестве и в необходимые сроки для минимизации используемых ресурсов. Это позволяет значительно снизить количество продукции на складах, которые рассматриваются как потери.
Кайдзен (Kaizen)
Японский символ, обозначающий "кай", переводится как "изменять" или "исправлять", а "дзен" переводится как "хороший". По сути, кайдзен - это изменение к лучшему, или непрерывное совершенствование. Целью Кайдзен является повышение производительности или процессов за счет устранения потерь – делать больше с меньшими затратами.
Кайкаку (Kaikaku)
Радикальное изменение производственного процесса. Кайкаку включает в себя больше мероприятий и борется с системными потерями.
5S
Японский инструмент улучшения, происходящий из Бережливого Производства, где рабочее место реорганизовано для эффективной работы с учетом безопасности и эргономики. Отличный инструмент для начала любых программ по улучшению, поскольку 5S гарантирует, что рабочая среда способствует постоянному улучшению. 5S касается принципов порядка, чистоты, дисциплины, сопричастности, ответственности и гордости. Это систематическая методология, которая прививает дисциплину, стандартизацию и упорядоченность. Стандартизация имеет ключевое значение, потому, что как только практика и процессы стандартизированы, становится легче определить отклонения.
Метод Киплинга (Kipling Method, 5W1H)
Другое название данного метода – 5W1H – по числу вопросительных слов, которые и являются основой метода Киплинга – What, When, Why, Who, Where и How. Суть в том, чтобы задать эти вопросы и максимально детально ответить на них, чтобы таким образом собрать первоначальную информацию для понимания деталей о ситуации или проблеме.
Диаграмма Исикавы или "Рыбья кость" (Fish Bone, 4M)
Диаграмма «рыбья кость», также известная как диаграмма Исикавы, представляет собой графическое представление того, какие причины влияют на результат и используется для поиска основной причины проблемы или дефекта. Это достигается путем анализа причинно-следственных связей по различным категориям. Категории могут быть специфическими или общими, например категории: Человек, метод, оборудование, среда, материал и измерение.
5 Почему (5 Why)
5 Почему простой инструмент для анализа потерь, помогающий выявить первопричину проблемы. Разработан как компонент Toyota Production System (TPS). Инструмент основан на предположении, что для получения первопричины проблемы вопрос «Почему?» необходимо задавать несколько раз. Считается, что вопрос «Почему?» нужно задавать не менее пяти раз. Количество на самом деле произвольное, т.к. основная причина может быть найдена после повторения вопроса «Почему?» два, десять и более раз в зависимости от сложности проблемы. Никогда не принимайте первый ответ за причину — продолжайте спрашивать «Почему?», пока не будет найдена истинная основная причина!
Цикл Шухарта (Shewhart cycle, PDCA)
Также известный как цикл Шухарта, Plan-Do-Check-Act (PDCA) - это непрерывный подход к совершенствованию, который представляет собой четырехэтапный процесс (Планируй-Делай-Проверяй-Корректируй), и часто первоначально тестируется в меньшем масштабе в качестве пилотного проекта, прежде чем переходить к более масштабному внедрению для осуществления изменений во всей организации.
A3
Документ для решения проблем и планирования на одном листе, который может быть использован для реализации философии Plan-Do-Check-Act (PDCA) структурированным образом. Эти отчеты в буквальном смысле имеют формат А3 (11 х 17 дюймов) и включают анализ первопричин для выявления и устранения основной проблемы.
8D
Методология, состоящая из 8 последовательных шагов и предназначенная для поиска первопричины ошибки, с целью улучшения продукта или процесса.
6 сигма (Six Sigma)
Набор методов и инструментов для улучшения стабильности процесса. Методология улучшения качества процесса путем выявления и устранения причин дефектов и минимизации изменчивости производственных и бизнес-процессов.
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
Аббревиатура пятиэтапного процесса улучшения, который направлен на выявление причинно-следственных связей проблем и последующее принятие мер по их устранению или улучшению. Сфера применения DMAIC широка, поскольку отчет и результат полностью зависят от записываемых данных. Пять шагов в DMAIC таковы: Определение, измерение, анализ, улучшение и контроль. Является одним из инструментов концепции управления производством Six Sigma.
Карта потока ценности (Value Stream Mapping, VSM)
Инструмент, который позволяет выделить потери технологического бизнеса, помогая представить текущий поток материалов и информации, которые, применительно к конкретному продукту, проходят через поток создания ценности между заказчиком и поставщиками.
Выравнивание производства (Heijunka)
Техника производства товаров с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая обработка также могла осуществляться с постоянной и предсказуемой скоростью.
Визуализация (Andon)
Визуальный контроль (визуализация), который показывает состояние машины, производственной линии или рабочего процесса. Это набор сигналов, который облегчает работу и коммуникацию внутри компании.
Время такта (Takt Time)
Среднее время между началом производства одной единицы и началом производства следующей единицы, когда производственные запуски устанавливаются в соответствии с уровнем потребительского спроса.
Дом качества (Quality Function Deployment, QFD)
Инструмент для определения взаимосвязи между желаниями клиента и возможностями фирмы/продукта.
Канбан (Kanban)
Японский термин, "кан" означает "визуальный", а "бан" - "карта". Инструмент планирования для бережливого производства (карточка) для повышения эффективности производства и достижения JIT. Канбан - это индикаторы, которые сигнализируют о том, что необходимо предпринять какие-то действия. Это быть задачей, которую необходимо выполнить, запасом, который необходимо заказать, или деталями, которые необходимо заказать таким образом, чтобы их можно было использовать в сборке единого изделие.
QX матрица (QX matrix)
Инструмент, который помогает нам определить связи между потерями (режим дефекта), параметрами процесса, связанными с режимом дефекта, компонентами машины, связанными с этими параметрами процесса, и, наконец, настройками машины, необходимыми для предотвращения дефекта.
QM матрица (QM matrix)
Инструмент, используемый для определения и поддержания условий эксплуатации машин, которые обеспечивают производительность желаемого качества.
QA матрица (QA matrix)
Набор матриц, который показывает корреляции между аномалиями продукта и фазами производственной системы.
Защита от дурака (Poka Yoke)
Профилактический метод, позволяющий избежать возможных человеческих ошибок при выполнении любой продуктивной деятельности («защита от дурака»).
Урок на одной странице (One Point Lesson, OPL)
Стандарт на одной странице (до – после), которая позволяет просто и эффективно за короткое время сосредоточиться на объекте обучения.
Стандартная операционная процедура (Standard Operation Procedure, SOP)
Набор пошаговых инструкций, для однотипного выполнения последовательности каких-либо действий.
Ключевые показатели эффективности (Key Management / Performance / Activity Indicators, KMI / KPI / KAI)
Показатели эффективности различного уровня для оценки успеха организации или конкретной деятельности, в которой она участвует.
Анализ опасностей и оценка рисков (Hazard Identification and Risk Assessment, HIRA)
Систематический инструмент оценки рисков, который может быть использован для оценки рисков, связанных с различными опасностями.
Анализ коренных причин человеческих ошибок (Human error root cause analysis, HERCA)
Метод расследования потерь, связанных с человеческим фактором.
Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Die, SMED)
Методология, которая обеспечивает быстрый и эффективный способ преобразования производственного процесса от запуска текущего продукта к запуску следующего продукта.
Автономное обслуживание (Autonomous Maintenance, AM)
Команды повышения общей эффективности производственной системы за счет политики технического обслуживания через вовлечение операторов фабрики.
Бенчмаркинг (Benchmarking)
Процесс, посредством которого одна организация сравнивает себя с другой или с несколькими другими организациями, которые считаются лучшими в том, что они делают, или считаются лучшими в конкретном сравниваемом процессе. Это сравнение необязательно проводить с организациями, относящимися к одной и той же отрасли. Однако сравниваемые процессы и показатели должны быть одинаковыми или схожими между собой.
Гемба (Gemba)
Японский термин, который прямо переводится как "реальное место".
Хосин Канри (Hoshin Kanri,
X-matrix)
Процесс развертывания политики (англ.: Policy Deployment) или управления политикой, связывающий макро и микро уровни организации. Хосин канри помогает увидеть самый верхний уровень целей компании, работая на микроуровне, и в тоже время понимать возможности, творческий потенциал и проблемы микро-уровня, находясь на самых высоких уровнях управления.
Обея (Obeya Room)
В переводе с японского означает «большая комната». Физическое или цифровое рабочее пространство, где стратегия встречается с исполнением. Это больше, чем просто «большая комната», это философия, процесс, возможность командам работать вместе, чтобы повысить сотрудничество и эффективность внутри организации. Доски, выставленные в комнатах Обеи, обычно состоят из досок с наклейками и графиками. Обея похожа на диспетчерскую, где команды обсуждают проекты и проводят мозговой штурм, обмениваются ключевыми показателями эффективности и отслеживают их, идентифицируют проблемы и отслеживают ход проектов.
Диаграмма спагетти (Spaghetti Diagram)
Инструмент, который визуализирует движения оператора. Это карта цеха, на которой нарисован путь оператора для выполнения определенного процесса. Диаграммы спагетти используются на производстве для оптимизации процессов в цехах.
Обучение на производстве (Training Within Industry, TWI)
Метод практического обучения для руководителей и рабочих.
TWI был представлен в 1940 году Военным министерством США и работал в составе Комиссии по военным кадрам до 1945 года. Первоначально он был разработан для удовлетворения высокого спроса на материалы военного времени в условиях нехватки квалифицированной рабочей силы.
TWI был представлен в 1940 году Военным министерством США и работал в составе Комиссии по военным кадрам до 1945 года. Первоначально он был разработан для удовлетворения высокого спроса на материалы военного времени в условиях нехватки квалифицированной рабочей силы.
Лестница контрмер (countermeasure ladder)
Шкала, которая в основном используется при проведении анализа потери для оценки надежности внедряемых контрмер.